jueves, 30 de junio de 2011
martes, 31 de mayo de 2011
El análisis del punto de equilibrio (Paul Lira Briceño)
No se confunda con la definición contable de este concepto, el cual precisa que es el número de unidades que deben venderse para que los ingresos sean iguales a los costos, o, lo que es lo mismo, para que la utilidad sea cero.
Desde la perspectiva de la evaluación de proyectos, el punto de equilibrio se define como el valor de cualquiera de las variables críticas (o de riesgo), que hace que el VPN sea cero.
Si estamos evaluando un proyecto, que consiste en implementar una panadería y hemos determinado que las variables críticas para el proyecto, son el precio del pan y el de la harina de trigo; entonces el precio del pan que hace el VPN de nuestro proyecto igual a o, es el punto de equilibrio en relación a esa variable. De igual manera, el precio de la harina de trigo que hace o, el VPN es el punto de equilibrio desde el punto de vista del precio de ese insumo.
Desde la perspectiva de la evaluación de proyectos, el punto de equilibrio se define como el valor de cualquiera de las variables críticas (o de riesgo), que hace que el VPN sea cero.
Si estamos evaluando un proyecto, que consiste en implementar una panadería y hemos determinado que las variables críticas para el proyecto, son el precio del pan y el de la harina de trigo; entonces el precio del pan que hace el VPN de nuestro proyecto igual a o, es el punto de equilibrio en relación a esa variable. De igual manera, el precio de la harina de trigo que hace o, el VPN es el punto de equilibrio desde el punto de vista del precio de ese insumo.
El análisis de sensibilidad (Parte 2), Paúl Lira Briceño
Es momento de explicar el Análisis de Sensibilidad por Escenarios (también denominado Análisis Multidimensional). Intuitivamente, podemos entender que, si el análisis de sensibilidad por variable(o unidimensional)centraba su atención en el comportamiento de la rentabilidad del proyecto ante la modificación de una sola variable, el análisis de escenarios, conlleva la modificación de dos o más variables a la vez, cuyo fin es, también, ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto.
Nuevamente, surgen las preguntas, ¿cuántas variables modificar y cómo hacerlos? Antes de contestarlas, debo inicidir que la lógica de este análisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y a locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lógicas.
Ahora sí, vamos con la primera pregunta: ¿Cuántas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada está escrito en piedra; por lo que, la elección del número de variables a modificar, dependerá de las características del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: Utilice las mismas variables que seleccionó para el análisis por variable. ¿Y en cuánto al número de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el límite; no olvide que demasiada información es contraproducente; por ello le digo que no más de 3 escenarios(a lo sumo 4) son los que necesitan: Al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesismista; y, al tercero, optimista. Tomemos este último como ejemplo. ¿Qué cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadería. Ya determinó, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que más impactan en la rentabilidad del proyecto y las utilizó, una a una, para determinar la matriz del análisis por variables (si no se acuerda por favor revise la entrega anterior). Ahora si quiere hacer un análisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.
Nuevamente, surgen las preguntas, ¿cuántas variables modificar y cómo hacerlos? Antes de contestarlas, debo inicidir que la lógica de este análisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y a locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lógicas.
Ahora sí, vamos con la primera pregunta: ¿Cuántas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada está escrito en piedra; por lo que, la elección del número de variables a modificar, dependerá de las características del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: Utilice las mismas variables que seleccionó para el análisis por variable. ¿Y en cuánto al número de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el límite; no olvide que demasiada información es contraproducente; por ello le digo que no más de 3 escenarios(a lo sumo 4) son los que necesitan: Al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesismista; y, al tercero, optimista. Tomemos este último como ejemplo. ¿Qué cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadería. Ya determinó, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que más impactan en la rentabilidad del proyecto y las utilizó, una a una, para determinar la matriz del análisis por variables (si no se acuerda por favor revise la entrega anterior). Ahora si quiere hacer un análisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.
jueves, 28 de abril de 2011
El análisis de sensibilidad (Parte 1), Paúl Lira Briceño
El Análisis de Sensibilidad busca medir cómo se afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican.
Es por lo anterior, que algunos textos en inglés la denominan la técnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodología, es determinar qué pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o más variables cambian.
Cuando sólo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al análisis de sensibilidad por variables (o unidimensional)si, en cambio, más de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un análisis de sensibilidad por escenarios (también conocido como multidimensional).
Para realizar el análisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos:
(1) Elabore el modelo de pronóstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de cálculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqué de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior.
Para una mejor comprensión de esta técnica, desarrollemos un pequeño caso práctico:
El director de finanzas de SIPECA SAC, considera una inversión de $ 420,000 en una máquina que se depreciará durante su vida económica de 7 años por el método de línea recta. La tasa de descuento apropiada es de 13% y, la tasa de impuesto a la renta, es de 35%. Suponga que todos los ingresos y gastos que se presentan a continuación, se reciben y se pagan en efectivo.
(2) Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se está haciendo es, ¿cuáles y cuántas debe escoger?
Le comento que nada es axiomático en finanas; así que siga estas simples reglas prácticas:
* En relación a cuáles. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las demás variables, dependen de las características de su proyecto. Así por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podría ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado(endeudado), la tasa de interés, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor.
* En relación a cuántas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Le sugiero (así en negrita y subrayado)entre 5 a 8 como máximo. Acuérdese que, es igual de malo, tener poca como también demasiada información; pues, podría perder el foco del análisis (sin dejar de mencionar, que si su proyecto tiene más de 10 variables que Ud. considera importantes para la rentabilidad del mismo, entonces podemos concluir a priori que es altamente riesgoso, ¿no?)
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
(3) Tome sólo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyectó por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdúzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronóstico está correctamente diseñado, automáticamnte, obtendrá el VPN o la TIR (siempre y cuando no tenga problemas con esta última, para mayor abundamiento revise la entrega "Los problemas de la pobre TIR" publicado con fecha 22.10.10) Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando sólo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el término "sólo el precio", pues en eso radica, exactamente, el análisis que estoy explicando: Busca ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando sólo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio originalpor un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufrió una disminución de 20%) y obtendrá el VPN del proyecto, cuando sólo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que así como multiplica el precio por factores menores a 1, también puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, está simulando que aumentó en 10% y, así, podrá obtener un nuevo VPN.
(4) Repita el análisis para todas las variables escogidas en el paso 2. Le recalco, de nuevo, que sólo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. El precio debe volver a su valor inicial.
(5) Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos. Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos.
Esta matriz le ayudará a: Uno. Conocer a qué variable la rentabilidad de su proyecto es más sensible; y dos. Conocido lo anterior, Ud. podrá efectuar estudios más profundos sobre estas variables.
Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables más importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, Ud.le pedirá al área de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.
¿En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables críticas?, ¿no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en términos de índices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vería diferente.
Sólo una cosa antes de terminar, hasta dónde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. ¿La respuesta?, Ud. pone los límites y los intervalos entre escalón y escalón, según su experiencia y/o las características del proyecto.
Sin dejar de pedir disculpas por la extensión de esta entrega, le comento que, la próxima semana trataré sobre el Análisis de Sensibilidad por Escenarios.
Es por lo anterior, que algunos textos en inglés la denominan la técnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodología, es determinar qué pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o más variables cambian.
Cuando sólo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al análisis de sensibilidad por variables (o unidimensional)si, en cambio, más de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un análisis de sensibilidad por escenarios (también conocido como multidimensional).
Para realizar el análisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos:
(1) Elabore el modelo de pronóstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de cálculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqué de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior.
Para una mejor comprensión de esta técnica, desarrollemos un pequeño caso práctico:
El director de finanzas de SIPECA SAC, considera una inversión de $ 420,000 en una máquina que se depreciará durante su vida económica de 7 años por el método de línea recta. La tasa de descuento apropiada es de 13% y, la tasa de impuesto a la renta, es de 35%. Suponga que todos los ingresos y gastos que se presentan a continuación, se reciben y se pagan en efectivo.
(2) Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se está haciendo es, ¿cuáles y cuántas debe escoger?
Le comento que nada es axiomático en finanas; así que siga estas simples reglas prácticas:
* En relación a cuáles. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las demás variables, dependen de las características de su proyecto. Así por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podría ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado(endeudado), la tasa de interés, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor.
* En relación a cuántas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Le sugiero (así en negrita y subrayado)entre 5 a 8 como máximo. Acuérdese que, es igual de malo, tener poca como también demasiada información; pues, podría perder el foco del análisis (sin dejar de mencionar, que si su proyecto tiene más de 10 variables que Ud. considera importantes para la rentabilidad del mismo, entonces podemos concluir a priori que es altamente riesgoso, ¿no?)
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
(3) Tome sólo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyectó por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdúzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronóstico está correctamente diseñado, automáticamnte, obtendrá el VPN o la TIR (siempre y cuando no tenga problemas con esta última, para mayor abundamiento revise la entrega "Los problemas de la pobre TIR" publicado con fecha 22.10.10) Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando sólo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el término "sólo el precio", pues en eso radica, exactamente, el análisis que estoy explicando: Busca ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando sólo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio originalpor un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufrió una disminución de 20%) y obtendrá el VPN del proyecto, cuando sólo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que así como multiplica el precio por factores menores a 1, también puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, está simulando que aumentó en 10% y, así, podrá obtener un nuevo VPN.
(4) Repita el análisis para todas las variables escogidas en el paso 2. Le recalco, de nuevo, que sólo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. El precio debe volver a su valor inicial.
(5) Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos. Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos.
Esta matriz le ayudará a: Uno. Conocer a qué variable la rentabilidad de su proyecto es más sensible; y dos. Conocido lo anterior, Ud. podrá efectuar estudios más profundos sobre estas variables.
Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables más importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, Ud.le pedirá al área de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.
¿En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables críticas?, ¿no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en términos de índices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vería diferente.
Sólo una cosa antes de terminar, hasta dónde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. ¿La respuesta?, Ud. pone los límites y los intervalos entre escalón y escalón, según su experiencia y/o las características del proyecto.
Sin dejar de pedir disculpas por la extensión de esta entrega, le comento que, la próxima semana trataré sobre el Análisis de Sensibilidad por Escenarios.
Las Finanzas como área líder: Roles (parte 3) (Alejandro Gómez)
Tal como ofrecí continúo con la tercera parte y final de los roles del área financiera como líder dentro de la organización.
9.- Controlar el negocio.-
Una de las funciones tradicionales y no menos importantes del área financiera es controlar las variables claves y los procesos centrales del negocio asegurando rentabilidad, eficiencia y mínimo riesgo. Controlar que la contabilidad refleje "razonablemente" la situación financiera real de la organización y que no esconda o difiera problemas. Controlar el cumplimiento de los objetivos de ingresos con gastos razonables a través del proceso anual de elaboración y seguimiento del presupuesto. Controlar que la información ofrecida a los accionistas, gerentes y grupos de interés sea oportuna y relevante. Controlar es una función algunas veces ingrata pero es fundamental para asegurar que la empresa perdure con éxito. Por este motivo para controlar con eficiencia hay que comunicar previamente con eficiencia. Es decir se debe tener claro y transmitir al resto de la organización lo que se espera y lo que no se espera con argumentos sólidos y convincentes.
10.- Finanzas como árbitro.-
Las unidades de negocios y áreas en general al interior de la organización compiten por recursos limitados. Compiten por ejemplo cuando piden aprobación de inversiones exclusión en la asignación de gastos fijos. Cada gerente de área trata de obtener el máximo soporte. Sin embargo claramente no se puede aceptar todas las solicitudes y es aquí donde el rol de "arbitro" y balance del área financiera es central. Es finanzas quien, luego de escuchar y analizar los argumentos y consciente de las estrategias y posibilidades del negocio, debe proponer con autoridad la asignación de los recursos en todas las partidas relevantes.
Nuevamente no es un rol grato a veces pero es vital. Es Finanzas quien debe priorizar aquellas unidades de negocio más rentables y mejor alineadas con la estrategia. Es Finanzas quien debe evitar que algunas áreas subsidien permanentemente a otras sin una base racional. Es Finanzas quien debe contribuir a que el conjunto de la organización cree el máximo valor y minimice las pérdidas o ineficiencias indicando en cada situación quién tiene la razón y estableciendo las prioridades que más convienen a la empresa.
11.- Generación de ingresos y reducción de costos.-
El área de Finanzas debe estar atenta a las oportunidades estratégicas para expandir y hacer más eficiente la operación. Tiene la ventaja de estar en contacto con el entorno y de acceder a información valiosa permanentemente. El área de Finanzas debe mejorar los excedentes de la organización buscando rentabilidad tanto en el corto plazo como valor en el largo plazo. Debe asegurar contar con la liquidez o financiamiento en condiciones competitivas para aprovechar las oportunidades. Debe identificar las formas para hacer cada vez más eficientes los procesos y mantener los costos fijos bajo control. Los esquemas de automatización, integración de procesos y el encargo en terceros (outsourcing)de las tareas auxiliares contribuyen decididamente a este objetivo y deben ser propuestos y liderados por finanzas. El área de Finanzas no debe ser vista entonces sólo como un centro de costos sino mejor como un centro de beneficios al que se asigne parte de los ingresos y mejoras que origine.
12.- Gestión del equipo financiero.-
Un área como Finanzas puede cumplir con sus roles de liderazgo dentro de la organización sólo si cuenta con un equipo identificado, motivado profesional. Un equipo en el que cada uno busque dar y conseguir lo mejor posible. Es fácil decirlo pero difícil implementarlo. Capacitar permanentemente, comunicar, motivar y reconocer, dar poder sin delegar responsabilidad, permitir los errores pero aprender de ellos y fijar metas claras son parte de este proceso de consolidar un equipo ganador interesado en crecer. El gerente del área de Finanzas juega un rol fundamental por lo que además de conocimientos y experiencia debe tener y desarrollar con su equipo competencias de liderazgo marcadas. Sólo así podrá cumplir los 12 roles exitosamente y convertir, como debe ser, a su área en la mano derecha del Gerente General.
Hasta la próxima...
9.- Controlar el negocio.-
Una de las funciones tradicionales y no menos importantes del área financiera es controlar las variables claves y los procesos centrales del negocio asegurando rentabilidad, eficiencia y mínimo riesgo. Controlar que la contabilidad refleje "razonablemente" la situación financiera real de la organización y que no esconda o difiera problemas. Controlar el cumplimiento de los objetivos de ingresos con gastos razonables a través del proceso anual de elaboración y seguimiento del presupuesto. Controlar que la información ofrecida a los accionistas, gerentes y grupos de interés sea oportuna y relevante. Controlar es una función algunas veces ingrata pero es fundamental para asegurar que la empresa perdure con éxito. Por este motivo para controlar con eficiencia hay que comunicar previamente con eficiencia. Es decir se debe tener claro y transmitir al resto de la organización lo que se espera y lo que no se espera con argumentos sólidos y convincentes.
10.- Finanzas como árbitro.-
Las unidades de negocios y áreas en general al interior de la organización compiten por recursos limitados. Compiten por ejemplo cuando piden aprobación de inversiones exclusión en la asignación de gastos fijos. Cada gerente de área trata de obtener el máximo soporte. Sin embargo claramente no se puede aceptar todas las solicitudes y es aquí donde el rol de "arbitro" y balance del área financiera es central. Es finanzas quien, luego de escuchar y analizar los argumentos y consciente de las estrategias y posibilidades del negocio, debe proponer con autoridad la asignación de los recursos en todas las partidas relevantes.
Nuevamente no es un rol grato a veces pero es vital. Es Finanzas quien debe priorizar aquellas unidades de negocio más rentables y mejor alineadas con la estrategia. Es Finanzas quien debe evitar que algunas áreas subsidien permanentemente a otras sin una base racional. Es Finanzas quien debe contribuir a que el conjunto de la organización cree el máximo valor y minimice las pérdidas o ineficiencias indicando en cada situación quién tiene la razón y estableciendo las prioridades que más convienen a la empresa.
11.- Generación de ingresos y reducción de costos.-
El área de Finanzas debe estar atenta a las oportunidades estratégicas para expandir y hacer más eficiente la operación. Tiene la ventaja de estar en contacto con el entorno y de acceder a información valiosa permanentemente. El área de Finanzas debe mejorar los excedentes de la organización buscando rentabilidad tanto en el corto plazo como valor en el largo plazo. Debe asegurar contar con la liquidez o financiamiento en condiciones competitivas para aprovechar las oportunidades. Debe identificar las formas para hacer cada vez más eficientes los procesos y mantener los costos fijos bajo control. Los esquemas de automatización, integración de procesos y el encargo en terceros (outsourcing)de las tareas auxiliares contribuyen decididamente a este objetivo y deben ser propuestos y liderados por finanzas. El área de Finanzas no debe ser vista entonces sólo como un centro de costos sino mejor como un centro de beneficios al que se asigne parte de los ingresos y mejoras que origine.
12.- Gestión del equipo financiero.-
Un área como Finanzas puede cumplir con sus roles de liderazgo dentro de la organización sólo si cuenta con un equipo identificado, motivado profesional. Un equipo en el que cada uno busque dar y conseguir lo mejor posible. Es fácil decirlo pero difícil implementarlo. Capacitar permanentemente, comunicar, motivar y reconocer, dar poder sin delegar responsabilidad, permitir los errores pero aprender de ellos y fijar metas claras son parte de este proceso de consolidar un equipo ganador interesado en crecer. El gerente del área de Finanzas juega un rol fundamental por lo que además de conocimientos y experiencia debe tener y desarrollar con su equipo competencias de liderazgo marcadas. Sólo así podrá cumplir los 12 roles exitosamente y convertir, como debe ser, a su área en la mano derecha del Gerente General.
Hasta la próxima...
viernes, 11 de marzo de 2011
Las Finanzas como área líder: Roles (parte 2) (Alejandro Gómez)
Tal como ofrecí continúo con la segunda parte de los roles del área financiera como líder dentro de la organización.
5.- Entender y vincularse proactivamnte con el negocio
Si el área financiera busca cumplir eficientemente su rol de liderazgo dentro de la organización tiene que conocerla. El área financiera debe ser abierta a la relación con las demás áreas. Debe ser abierta al entorno y a la relación con los socios financieros y comerciales de la organización. Sólo si lo es podrá actuar eficientemente como contrapeso para la toma de mejores decisiones. No se puede tomar decisiones desde el escritorio. Ya pasaron los tiempos en que el Gerente Financiero y su equipo despachaban desde un escritorio y se dedicaban únicamente a las funciones "caseras" de contabilidad, control y presupuesto. Hoy la gestión financiera moderna es abierta y vinculada. El área financiera debe incorporar en sus funciones y análisis criterios comerciales y operativos así como las demás áreas deben incorporar criterios financieros. La relación entre las áreas es de interdependencia y equivalencia. El área de finanzas no sólo es área interna de apoyo o de servicio es, antes que todo y como todas un área generadora de valor y del mismo peso específico o mayor que el de las demás.
6.- Desarrollar relaciones basadas en confianza y orientadas a largo plazo.-
En la mayor parte de las empresas líderes la rotación de los equipos financieros es menor que la rotación de las áreas comerciales. Los equipos financieros se convierten con el tiempo en guardianes de la empresa y del accionista y por tanto fuente de confianza hacia afuera de la organización. El equipo financiero debe por lo tanto desarrollar con banqueros, clientes, proveedores y socios en general una relación directa, orientada a largo plazo y basada en la confianza recíproca. Los buenos negocios se basan en buenas relaciones y la confianza y por tanto la reputación que se origina es una ventaja competitiva diferencial clave para el éxito empresarial.
7.- Disciplina en la gestión.-
Es el área financiera la que debe asegurar la racionalidad de la toma de decisiones y salvaguardar los recursos de la organización. Preservar la calidad de los activos con políticas de inversión, compras y crédito claras, proponer una estructura financiera eficiente y sostenible, asegurar la separación de los bolsillos del accionista y de la empresa y probar el valor de cada decisión, son algunos de los puntos centrales a considerar. Esta disciplina originará una fortaleza financiera que atraerá negocios y permitirá aprovechar oportunidades así como sortear con éxito los temporales.
8.- Promoción y "venta" de la organización.-
Creer que sólo el área de ventas vende es un error. Todas las áreas "venden" la empresa. La venden cuando ofrecen un buen servicio, cuando actúan con valores claros. Finanzas por supuesto no es la excepción. Finanzas "vende" y promociona la empresa permanentemente a banqueros, inversionistas, clasificadoras de riesgo, reguladores, etc. Esta venta es tan importante como la venta de los productos de la empresa porque permite obtener los recursos, establecer alianzas, identificar, atraer y ejecutar opciones de inversión, permite en suma generar y en algunos casos realizar, el valor de la empresa.
Continuamos en la próxima...
5.- Entender y vincularse proactivamnte con el negocio
Si el área financiera busca cumplir eficientemente su rol de liderazgo dentro de la organización tiene que conocerla. El área financiera debe ser abierta a la relación con las demás áreas. Debe ser abierta al entorno y a la relación con los socios financieros y comerciales de la organización. Sólo si lo es podrá actuar eficientemente como contrapeso para la toma de mejores decisiones. No se puede tomar decisiones desde el escritorio. Ya pasaron los tiempos en que el Gerente Financiero y su equipo despachaban desde un escritorio y se dedicaban únicamente a las funciones "caseras" de contabilidad, control y presupuesto. Hoy la gestión financiera moderna es abierta y vinculada. El área financiera debe incorporar en sus funciones y análisis criterios comerciales y operativos así como las demás áreas deben incorporar criterios financieros. La relación entre las áreas es de interdependencia y equivalencia. El área de finanzas no sólo es área interna de apoyo o de servicio es, antes que todo y como todas un área generadora de valor y del mismo peso específico o mayor que el de las demás.
6.- Desarrollar relaciones basadas en confianza y orientadas a largo plazo.-
En la mayor parte de las empresas líderes la rotación de los equipos financieros es menor que la rotación de las áreas comerciales. Los equipos financieros se convierten con el tiempo en guardianes de la empresa y del accionista y por tanto fuente de confianza hacia afuera de la organización. El equipo financiero debe por lo tanto desarrollar con banqueros, clientes, proveedores y socios en general una relación directa, orientada a largo plazo y basada en la confianza recíproca. Los buenos negocios se basan en buenas relaciones y la confianza y por tanto la reputación que se origina es una ventaja competitiva diferencial clave para el éxito empresarial.
7.- Disciplina en la gestión.-
Es el área financiera la que debe asegurar la racionalidad de la toma de decisiones y salvaguardar los recursos de la organización. Preservar la calidad de los activos con políticas de inversión, compras y crédito claras, proponer una estructura financiera eficiente y sostenible, asegurar la separación de los bolsillos del accionista y de la empresa y probar el valor de cada decisión, son algunos de los puntos centrales a considerar. Esta disciplina originará una fortaleza financiera que atraerá negocios y permitirá aprovechar oportunidades así como sortear con éxito los temporales.
8.- Promoción y "venta" de la organización.-
Creer que sólo el área de ventas vende es un error. Todas las áreas "venden" la empresa. La venden cuando ofrecen un buen servicio, cuando actúan con valores claros. Finanzas por supuesto no es la excepción. Finanzas "vende" y promociona la empresa permanentemente a banqueros, inversionistas, clasificadoras de riesgo, reguladores, etc. Esta venta es tan importante como la venta de los productos de la empresa porque permite obtener los recursos, establecer alianzas, identificar, atraer y ejecutar opciones de inversión, permite en suma generar y en algunos casos realizar, el valor de la empresa.
Continuamos en la próxima...
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