viernes, 30 de diciembre de 2011
viernes, 30 de septiembre de 2011
miércoles, 31 de agosto de 2011
jueves, 21 de julio de 2011
jueves, 30 de junio de 2011
martes, 31 de mayo de 2011
El análisis del punto de equilibrio (Paul Lira Briceño)
No se confunda con la definición contable de este concepto, el cual precisa que es el número de unidades que deben venderse para que los ingresos sean iguales a los costos, o, lo que es lo mismo, para que la utilidad sea cero.
Desde la perspectiva de la evaluación de proyectos, el punto de equilibrio se define como el valor de cualquiera de las variables críticas (o de riesgo), que hace que el VPN sea cero.
Si estamos evaluando un proyecto, que consiste en implementar una panadería y hemos determinado que las variables críticas para el proyecto, son el precio del pan y el de la harina de trigo; entonces el precio del pan que hace el VPN de nuestro proyecto igual a o, es el punto de equilibrio en relación a esa variable. De igual manera, el precio de la harina de trigo que hace o, el VPN es el punto de equilibrio desde el punto de vista del precio de ese insumo.
Desde la perspectiva de la evaluación de proyectos, el punto de equilibrio se define como el valor de cualquiera de las variables críticas (o de riesgo), que hace que el VPN sea cero.
Si estamos evaluando un proyecto, que consiste en implementar una panadería y hemos determinado que las variables críticas para el proyecto, son el precio del pan y el de la harina de trigo; entonces el precio del pan que hace el VPN de nuestro proyecto igual a o, es el punto de equilibrio en relación a esa variable. De igual manera, el precio de la harina de trigo que hace o, el VPN es el punto de equilibrio desde el punto de vista del precio de ese insumo.
El análisis de sensibilidad (Parte 2), Paúl Lira Briceño
Es momento de explicar el Análisis de Sensibilidad por Escenarios (también denominado Análisis Multidimensional). Intuitivamente, podemos entender que, si el análisis de sensibilidad por variable(o unidimensional)centraba su atención en el comportamiento de la rentabilidad del proyecto ante la modificación de una sola variable, el análisis de escenarios, conlleva la modificación de dos o más variables a la vez, cuyo fin es, también, ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto.
Nuevamente, surgen las preguntas, ¿cuántas variables modificar y cómo hacerlos? Antes de contestarlas, debo inicidir que la lógica de este análisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y a locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lógicas.
Ahora sí, vamos con la primera pregunta: ¿Cuántas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada está escrito en piedra; por lo que, la elección del número de variables a modificar, dependerá de las características del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: Utilice las mismas variables que seleccionó para el análisis por variable. ¿Y en cuánto al número de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el límite; no olvide que demasiada información es contraproducente; por ello le digo que no más de 3 escenarios(a lo sumo 4) son los que necesitan: Al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesismista; y, al tercero, optimista. Tomemos este último como ejemplo. ¿Qué cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadería. Ya determinó, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que más impactan en la rentabilidad del proyecto y las utilizó, una a una, para determinar la matriz del análisis por variables (si no se acuerda por favor revise la entrega anterior). Ahora si quiere hacer un análisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.
Nuevamente, surgen las preguntas, ¿cuántas variables modificar y cómo hacerlos? Antes de contestarlas, debo inicidir que la lógica de este análisis, dicta que todas las variables escogidas se muevan a la vez, y esto es lo importante, de manera consistente. Es decir, no las modificamos "a tontas y a locas", sino, sus variaciones, deben obedecer a escenarios que pueden presentarse a lo largo de la vida del proyecto. Un escenario, por si acaso, se define como un marco de relaciones causales lógicas.
Ahora sí, vamos con la primera pregunta: ¿Cuántas?, otra vez le digo que, en Finanzas, nada está escrito en piedra; por lo que, la elección del número de variables a modificar, dependerá de las características del proyecto y la experiencia del evaluador. Mi consejo: Utilice las mismas variables que seleccionó para el análisis por variable. ¿Y en cuánto al número de escenarios?, bueno, sin dejar de mencionar que aunque el cielo es el límite; no olvide que demasiada información es contraproducente; por ello le digo que no más de 3 escenarios(a lo sumo 4) son los que necesitan: Al primero lo denominaremos escenario base (o normal); al segundo escenario, lo llamaremos pesismista; y, al tercero, optimista. Tomemos este último como ejemplo. ¿Qué cosa es un escenario optimista?, supongamos que su proyecto es implementar una panadería. Ya determinó, anteriormente, que el precio, la cantidad de pan y el precio de la harina de trigo son las variables que más impactan en la rentabilidad del proyecto y las utilizó, una a una, para determinar la matriz del análisis por variables (si no se acuerda por favor revise la entrega anterior). Ahora si quiere hacer un análisis de escenarios, debe modificar todas las variables a la vez. Si es un escenario optimista, por ejemplo, el precio y la cantidad de pan que proyecta vender, deben incrementarse y el precio de la harina de trigo disminuir.
jueves, 28 de abril de 2011
El análisis de sensibilidad (Parte 1), Paúl Lira Briceño
El Análisis de Sensibilidad busca medir cómo se afecta la rentabilidad de un proyecto, cuando una o varias variables que conforman los supuestos, bajo los cuales se elaboraron las proyecciones financieras, se modifican.
Es por lo anterior, que algunos textos en inglés la denominan la técnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodología, es determinar qué pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o más variables cambian.
Cuando sólo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al análisis de sensibilidad por variables (o unidimensional)si, en cambio, más de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un análisis de sensibilidad por escenarios (también conocido como multidimensional).
Para realizar el análisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos:
(1) Elabore el modelo de pronóstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de cálculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqué de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior.
Para una mejor comprensión de esta técnica, desarrollemos un pequeño caso práctico:
El director de finanzas de SIPECA SAC, considera una inversión de $ 420,000 en una máquina que se depreciará durante su vida económica de 7 años por el método de línea recta. La tasa de descuento apropiada es de 13% y, la tasa de impuesto a la renta, es de 35%. Suponga que todos los ingresos y gastos que se presentan a continuación, se reciben y se pagan en efectivo.
(2) Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se está haciendo es, ¿cuáles y cuántas debe escoger?
Le comento que nada es axiomático en finanas; así que siga estas simples reglas prácticas:
* En relación a cuáles. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las demás variables, dependen de las características de su proyecto. Así por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podría ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado(endeudado), la tasa de interés, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor.
* En relación a cuántas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Le sugiero (así en negrita y subrayado)entre 5 a 8 como máximo. Acuérdese que, es igual de malo, tener poca como también demasiada información; pues, podría perder el foco del análisis (sin dejar de mencionar, que si su proyecto tiene más de 10 variables que Ud. considera importantes para la rentabilidad del mismo, entonces podemos concluir a priori que es altamente riesgoso, ¿no?)
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
(3) Tome sólo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyectó por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdúzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronóstico está correctamente diseñado, automáticamnte, obtendrá el VPN o la TIR (siempre y cuando no tenga problemas con esta última, para mayor abundamiento revise la entrega "Los problemas de la pobre TIR" publicado con fecha 22.10.10) Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando sólo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el término "sólo el precio", pues en eso radica, exactamente, el análisis que estoy explicando: Busca ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando sólo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio originalpor un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufrió una disminución de 20%) y obtendrá el VPN del proyecto, cuando sólo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que así como multiplica el precio por factores menores a 1, también puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, está simulando que aumentó en 10% y, así, podrá obtener un nuevo VPN.
(4) Repita el análisis para todas las variables escogidas en el paso 2. Le recalco, de nuevo, que sólo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. El precio debe volver a su valor inicial.
(5) Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos. Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos.
Esta matriz le ayudará a: Uno. Conocer a qué variable la rentabilidad de su proyecto es más sensible; y dos. Conocido lo anterior, Ud. podrá efectuar estudios más profundos sobre estas variables.
Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables más importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, Ud.le pedirá al área de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.
¿En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables críticas?, ¿no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en términos de índices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vería diferente.
Sólo una cosa antes de terminar, hasta dónde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. ¿La respuesta?, Ud. pone los límites y los intervalos entre escalón y escalón, según su experiencia y/o las características del proyecto.
Sin dejar de pedir disculpas por la extensión de esta entrega, le comento que, la próxima semana trataré sobre el Análisis de Sensibilidad por Escenarios.
Es por lo anterior, que algunos textos en inglés la denominan la técnica del "What if...", reconociendo que lo que trata de hacer esta metodología, es determinar qué pasa con la rentabilidad del proyecto, si una o más variables cambian.
Cuando sólo una de las variables se modifica, nos encontramos frente al análisis de sensibilidad por variables (o unidimensional)si, en cambio, más de una cambia de valor, entonces estamos ejecutando un análisis de sensibilidad por escenarios (también conocido como multidimensional).
Para realizar el análisis de sensibilidad por variables, siga estos pasos:
(1) Elabore el modelo de pronóstico, en pocas palabras, elabore las proyecciones en una hoja de cálculo, el cual debe incluir el Estado de Ganancias y Pérdidas, el Flujo de Caja y los indicadores de rentabilidad. No olvide de incluir un panel de variables de entrada. Si quiere revisar el porqué de este consejo, le pido por favor, que revise el post anterior.
Para una mejor comprensión de esta técnica, desarrollemos un pequeño caso práctico:
El director de finanzas de SIPECA SAC, considera una inversión de $ 420,000 en una máquina que se depreciará durante su vida económica de 7 años por el método de línea recta. La tasa de descuento apropiada es de 13% y, la tasa de impuesto a la renta, es de 35%. Suponga que todos los ingresos y gastos que se presentan a continuación, se reciben y se pagan en efectivo.
(2) Escoja las variables del panel de entrada que, a su juicio, puedan afectar de manera importante, la rentabilidad de su proyecto. La pregunta que, seguramente, se está haciendo es, ¿cuáles y cuántas debe escoger?
Le comento que nada es axiomático en finanas; así que siga estas simples reglas prácticas:
* En relación a cuáles. Precio y cantidad, de todas maneras, tienen que seleccionarse. Las demás variables, dependen de las características de su proyecto. Así por ejemplo, si tiene un alto componente de mano de obra en su estructura de costos, entonces, el salario podría ser un elemento clave en la rentabilidad del proyecto, si, adicionalmente, es un proyecto altamente apalancado(endeudado), la tasa de interés, puede convertirse en crucial para determinar si genera valor.
* En relación a cuántas variables debe escoger. Ni muchas ni pocas. Le sugiero (así en negrita y subrayado)entre 5 a 8 como máximo. Acuérdese que, es igual de malo, tener poca como también demasiada información; pues, podría perder el foco del análisis (sin dejar de mencionar, que si su proyecto tiene más de 10 variables que Ud. considera importantes para la rentabilidad del mismo, entonces podemos concluir a priori que es altamente riesgoso, ¿no?)
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
En el caso que estamos desarrollando, se escogieron como variables críticas para el proyecto, las ventas (número de unidades), el precio, los costos variables y los costos fijos.
(3) Tome sólo una de las variables escogidas, por ejemplo, el precio. Multiplique el valor que, inicialmente, proyectó por un factor, digamos 0.9; el valor resultante, introdúzcalo en su panel de variables de entrada, como el nuevo precio del proyecto. Si su modelo de pronóstico está correctamente diseñado, automáticamnte, obtendrá el VPN o la TIR (siempre y cuando no tenga problemas con esta última, para mayor abundamiento revise la entrega "Los problemas de la pobre TIR" publicado con fecha 22.10.10) Lo que ha hecho, es obtener el VPN (o la TIR) del proyecto cuando sólo el precio disminuye en 10%. Debo recalcar, el término "sólo el precio", pues en eso radica, exactamente, el análisis que estoy explicando: Busca ver cómo se afecta la rentabilidad del proyecto, cuando sólo una variable se modifica. Hecho esto, vuelva ejecutar el paso anterior. Esta vez, multiplique el precio originalpor un factor de 0.8 (o, lo que es equivalente a suponer, que sufrió una disminución de 20%) y obtendrá el VPN del proyecto, cuando sólo el precio se ve reducido en ese porcentaje. No se le debe escapar, que así como multiplica el precio por factores menores a 1, también puede hacerlo por factores mayores a 1. En el caso que afecte el precio por un factor de 1.10, simplemente, está simulando que aumentó en 10% y, así, podrá obtener un nuevo VPN.
(4) Repita el análisis para todas las variables escogidas en el paso 2. Le recalco, de nuevo, que sólo debe modificarse la nueva variable, por ejemplo, la cantidad. El precio debe volver a su valor inicial.
(5) Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos. Construya una matriz que reúna todos los indicadores de rentabilidad así obtenidos.
Esta matriz le ayudará a: Uno. Conocer a qué variable la rentabilidad de su proyecto es más sensible; y dos. Conocido lo anterior, Ud. podrá efectuar estudios más profundos sobre estas variables.
Por ejemplo, en el caso desarrollado, las variables más importantes son, el precio y la cantidad. Armado con ese conocimiento, Ud.le pedirá al área de marketing de la empresa, que afine el estudio de mercado del proyecto.
¿En la matriz puede ver, claramente, que precio y cantidad, son las variables críticas?, ¿no?, no se preocupe. Le recomiendo que elabore una matriz, expresada en términos de índices. Siguiendo con nuestro caso, esta matriz convertida, se vería diferente.
Sólo una cosa antes de terminar, hasta dónde ir hacia arriba o abajo en el factor de escalamiento. ¿La respuesta?, Ud. pone los límites y los intervalos entre escalón y escalón, según su experiencia y/o las características del proyecto.
Sin dejar de pedir disculpas por la extensión de esta entrega, le comento que, la próxima semana trataré sobre el Análisis de Sensibilidad por Escenarios.
Las Finanzas como área líder: Roles (parte 3) (Alejandro Gómez)
Tal como ofrecí continúo con la tercera parte y final de los roles del área financiera como líder dentro de la organización.
9.- Controlar el negocio.-
Una de las funciones tradicionales y no menos importantes del área financiera es controlar las variables claves y los procesos centrales del negocio asegurando rentabilidad, eficiencia y mínimo riesgo. Controlar que la contabilidad refleje "razonablemente" la situación financiera real de la organización y que no esconda o difiera problemas. Controlar el cumplimiento de los objetivos de ingresos con gastos razonables a través del proceso anual de elaboración y seguimiento del presupuesto. Controlar que la información ofrecida a los accionistas, gerentes y grupos de interés sea oportuna y relevante. Controlar es una función algunas veces ingrata pero es fundamental para asegurar que la empresa perdure con éxito. Por este motivo para controlar con eficiencia hay que comunicar previamente con eficiencia. Es decir se debe tener claro y transmitir al resto de la organización lo que se espera y lo que no se espera con argumentos sólidos y convincentes.
10.- Finanzas como árbitro.-
Las unidades de negocios y áreas en general al interior de la organización compiten por recursos limitados. Compiten por ejemplo cuando piden aprobación de inversiones exclusión en la asignación de gastos fijos. Cada gerente de área trata de obtener el máximo soporte. Sin embargo claramente no se puede aceptar todas las solicitudes y es aquí donde el rol de "arbitro" y balance del área financiera es central. Es finanzas quien, luego de escuchar y analizar los argumentos y consciente de las estrategias y posibilidades del negocio, debe proponer con autoridad la asignación de los recursos en todas las partidas relevantes.
Nuevamente no es un rol grato a veces pero es vital. Es Finanzas quien debe priorizar aquellas unidades de negocio más rentables y mejor alineadas con la estrategia. Es Finanzas quien debe evitar que algunas áreas subsidien permanentemente a otras sin una base racional. Es Finanzas quien debe contribuir a que el conjunto de la organización cree el máximo valor y minimice las pérdidas o ineficiencias indicando en cada situación quién tiene la razón y estableciendo las prioridades que más convienen a la empresa.
11.- Generación de ingresos y reducción de costos.-
El área de Finanzas debe estar atenta a las oportunidades estratégicas para expandir y hacer más eficiente la operación. Tiene la ventaja de estar en contacto con el entorno y de acceder a información valiosa permanentemente. El área de Finanzas debe mejorar los excedentes de la organización buscando rentabilidad tanto en el corto plazo como valor en el largo plazo. Debe asegurar contar con la liquidez o financiamiento en condiciones competitivas para aprovechar las oportunidades. Debe identificar las formas para hacer cada vez más eficientes los procesos y mantener los costos fijos bajo control. Los esquemas de automatización, integración de procesos y el encargo en terceros (outsourcing)de las tareas auxiliares contribuyen decididamente a este objetivo y deben ser propuestos y liderados por finanzas. El área de Finanzas no debe ser vista entonces sólo como un centro de costos sino mejor como un centro de beneficios al que se asigne parte de los ingresos y mejoras que origine.
12.- Gestión del equipo financiero.-
Un área como Finanzas puede cumplir con sus roles de liderazgo dentro de la organización sólo si cuenta con un equipo identificado, motivado profesional. Un equipo en el que cada uno busque dar y conseguir lo mejor posible. Es fácil decirlo pero difícil implementarlo. Capacitar permanentemente, comunicar, motivar y reconocer, dar poder sin delegar responsabilidad, permitir los errores pero aprender de ellos y fijar metas claras son parte de este proceso de consolidar un equipo ganador interesado en crecer. El gerente del área de Finanzas juega un rol fundamental por lo que además de conocimientos y experiencia debe tener y desarrollar con su equipo competencias de liderazgo marcadas. Sólo así podrá cumplir los 12 roles exitosamente y convertir, como debe ser, a su área en la mano derecha del Gerente General.
Hasta la próxima...
9.- Controlar el negocio.-
Una de las funciones tradicionales y no menos importantes del área financiera es controlar las variables claves y los procesos centrales del negocio asegurando rentabilidad, eficiencia y mínimo riesgo. Controlar que la contabilidad refleje "razonablemente" la situación financiera real de la organización y que no esconda o difiera problemas. Controlar el cumplimiento de los objetivos de ingresos con gastos razonables a través del proceso anual de elaboración y seguimiento del presupuesto. Controlar que la información ofrecida a los accionistas, gerentes y grupos de interés sea oportuna y relevante. Controlar es una función algunas veces ingrata pero es fundamental para asegurar que la empresa perdure con éxito. Por este motivo para controlar con eficiencia hay que comunicar previamente con eficiencia. Es decir se debe tener claro y transmitir al resto de la organización lo que se espera y lo que no se espera con argumentos sólidos y convincentes.
10.- Finanzas como árbitro.-
Las unidades de negocios y áreas en general al interior de la organización compiten por recursos limitados. Compiten por ejemplo cuando piden aprobación de inversiones exclusión en la asignación de gastos fijos. Cada gerente de área trata de obtener el máximo soporte. Sin embargo claramente no se puede aceptar todas las solicitudes y es aquí donde el rol de "arbitro" y balance del área financiera es central. Es finanzas quien, luego de escuchar y analizar los argumentos y consciente de las estrategias y posibilidades del negocio, debe proponer con autoridad la asignación de los recursos en todas las partidas relevantes.
Nuevamente no es un rol grato a veces pero es vital. Es Finanzas quien debe priorizar aquellas unidades de negocio más rentables y mejor alineadas con la estrategia. Es Finanzas quien debe evitar que algunas áreas subsidien permanentemente a otras sin una base racional. Es Finanzas quien debe contribuir a que el conjunto de la organización cree el máximo valor y minimice las pérdidas o ineficiencias indicando en cada situación quién tiene la razón y estableciendo las prioridades que más convienen a la empresa.
11.- Generación de ingresos y reducción de costos.-
El área de Finanzas debe estar atenta a las oportunidades estratégicas para expandir y hacer más eficiente la operación. Tiene la ventaja de estar en contacto con el entorno y de acceder a información valiosa permanentemente. El área de Finanzas debe mejorar los excedentes de la organización buscando rentabilidad tanto en el corto plazo como valor en el largo plazo. Debe asegurar contar con la liquidez o financiamiento en condiciones competitivas para aprovechar las oportunidades. Debe identificar las formas para hacer cada vez más eficientes los procesos y mantener los costos fijos bajo control. Los esquemas de automatización, integración de procesos y el encargo en terceros (outsourcing)de las tareas auxiliares contribuyen decididamente a este objetivo y deben ser propuestos y liderados por finanzas. El área de Finanzas no debe ser vista entonces sólo como un centro de costos sino mejor como un centro de beneficios al que se asigne parte de los ingresos y mejoras que origine.
12.- Gestión del equipo financiero.-
Un área como Finanzas puede cumplir con sus roles de liderazgo dentro de la organización sólo si cuenta con un equipo identificado, motivado profesional. Un equipo en el que cada uno busque dar y conseguir lo mejor posible. Es fácil decirlo pero difícil implementarlo. Capacitar permanentemente, comunicar, motivar y reconocer, dar poder sin delegar responsabilidad, permitir los errores pero aprender de ellos y fijar metas claras son parte de este proceso de consolidar un equipo ganador interesado en crecer. El gerente del área de Finanzas juega un rol fundamental por lo que además de conocimientos y experiencia debe tener y desarrollar con su equipo competencias de liderazgo marcadas. Sólo así podrá cumplir los 12 roles exitosamente y convertir, como debe ser, a su área en la mano derecha del Gerente General.
Hasta la próxima...
viernes, 11 de marzo de 2011
Las Finanzas como área líder: Roles (parte 2) (Alejandro Gómez)
Tal como ofrecí continúo con la segunda parte de los roles del área financiera como líder dentro de la organización.
5.- Entender y vincularse proactivamnte con el negocio
Si el área financiera busca cumplir eficientemente su rol de liderazgo dentro de la organización tiene que conocerla. El área financiera debe ser abierta a la relación con las demás áreas. Debe ser abierta al entorno y a la relación con los socios financieros y comerciales de la organización. Sólo si lo es podrá actuar eficientemente como contrapeso para la toma de mejores decisiones. No se puede tomar decisiones desde el escritorio. Ya pasaron los tiempos en que el Gerente Financiero y su equipo despachaban desde un escritorio y se dedicaban únicamente a las funciones "caseras" de contabilidad, control y presupuesto. Hoy la gestión financiera moderna es abierta y vinculada. El área financiera debe incorporar en sus funciones y análisis criterios comerciales y operativos así como las demás áreas deben incorporar criterios financieros. La relación entre las áreas es de interdependencia y equivalencia. El área de finanzas no sólo es área interna de apoyo o de servicio es, antes que todo y como todas un área generadora de valor y del mismo peso específico o mayor que el de las demás.
6.- Desarrollar relaciones basadas en confianza y orientadas a largo plazo.-
En la mayor parte de las empresas líderes la rotación de los equipos financieros es menor que la rotación de las áreas comerciales. Los equipos financieros se convierten con el tiempo en guardianes de la empresa y del accionista y por tanto fuente de confianza hacia afuera de la organización. El equipo financiero debe por lo tanto desarrollar con banqueros, clientes, proveedores y socios en general una relación directa, orientada a largo plazo y basada en la confianza recíproca. Los buenos negocios se basan en buenas relaciones y la confianza y por tanto la reputación que se origina es una ventaja competitiva diferencial clave para el éxito empresarial.
7.- Disciplina en la gestión.-
Es el área financiera la que debe asegurar la racionalidad de la toma de decisiones y salvaguardar los recursos de la organización. Preservar la calidad de los activos con políticas de inversión, compras y crédito claras, proponer una estructura financiera eficiente y sostenible, asegurar la separación de los bolsillos del accionista y de la empresa y probar el valor de cada decisión, son algunos de los puntos centrales a considerar. Esta disciplina originará una fortaleza financiera que atraerá negocios y permitirá aprovechar oportunidades así como sortear con éxito los temporales.
8.- Promoción y "venta" de la organización.-
Creer que sólo el área de ventas vende es un error. Todas las áreas "venden" la empresa. La venden cuando ofrecen un buen servicio, cuando actúan con valores claros. Finanzas por supuesto no es la excepción. Finanzas "vende" y promociona la empresa permanentemente a banqueros, inversionistas, clasificadoras de riesgo, reguladores, etc. Esta venta es tan importante como la venta de los productos de la empresa porque permite obtener los recursos, establecer alianzas, identificar, atraer y ejecutar opciones de inversión, permite en suma generar y en algunos casos realizar, el valor de la empresa.
Continuamos en la próxima...
5.- Entender y vincularse proactivamnte con el negocio
Si el área financiera busca cumplir eficientemente su rol de liderazgo dentro de la organización tiene que conocerla. El área financiera debe ser abierta a la relación con las demás áreas. Debe ser abierta al entorno y a la relación con los socios financieros y comerciales de la organización. Sólo si lo es podrá actuar eficientemente como contrapeso para la toma de mejores decisiones. No se puede tomar decisiones desde el escritorio. Ya pasaron los tiempos en que el Gerente Financiero y su equipo despachaban desde un escritorio y se dedicaban únicamente a las funciones "caseras" de contabilidad, control y presupuesto. Hoy la gestión financiera moderna es abierta y vinculada. El área financiera debe incorporar en sus funciones y análisis criterios comerciales y operativos así como las demás áreas deben incorporar criterios financieros. La relación entre las áreas es de interdependencia y equivalencia. El área de finanzas no sólo es área interna de apoyo o de servicio es, antes que todo y como todas un área generadora de valor y del mismo peso específico o mayor que el de las demás.
6.- Desarrollar relaciones basadas en confianza y orientadas a largo plazo.-
En la mayor parte de las empresas líderes la rotación de los equipos financieros es menor que la rotación de las áreas comerciales. Los equipos financieros se convierten con el tiempo en guardianes de la empresa y del accionista y por tanto fuente de confianza hacia afuera de la organización. El equipo financiero debe por lo tanto desarrollar con banqueros, clientes, proveedores y socios en general una relación directa, orientada a largo plazo y basada en la confianza recíproca. Los buenos negocios se basan en buenas relaciones y la confianza y por tanto la reputación que se origina es una ventaja competitiva diferencial clave para el éxito empresarial.
7.- Disciplina en la gestión.-
Es el área financiera la que debe asegurar la racionalidad de la toma de decisiones y salvaguardar los recursos de la organización. Preservar la calidad de los activos con políticas de inversión, compras y crédito claras, proponer una estructura financiera eficiente y sostenible, asegurar la separación de los bolsillos del accionista y de la empresa y probar el valor de cada decisión, son algunos de los puntos centrales a considerar. Esta disciplina originará una fortaleza financiera que atraerá negocios y permitirá aprovechar oportunidades así como sortear con éxito los temporales.
8.- Promoción y "venta" de la organización.-
Creer que sólo el área de ventas vende es un error. Todas las áreas "venden" la empresa. La venden cuando ofrecen un buen servicio, cuando actúan con valores claros. Finanzas por supuesto no es la excepción. Finanzas "vende" y promociona la empresa permanentemente a banqueros, inversionistas, clasificadoras de riesgo, reguladores, etc. Esta venta es tan importante como la venta de los productos de la empresa porque permite obtener los recursos, establecer alianzas, identificar, atraer y ejecutar opciones de inversión, permite en suma generar y en algunos casos realizar, el valor de la empresa.
Continuamos en la próxima...
jueves, 24 de febrero de 2011
Las Finanzas como área líder: Roles (parte 1) (Alejandro Gómez)
Las finanzas tienen muchas ventajas comparativas para actuar como el área líder en la generación de valor dentro de las organizaciones. Destacan su visión global del negocio, la información privilegiada que maneja, interna y externa y su capacidad de cuantificar y racionalizar las principales decisiones. Sin embargo es clave que además tenga claros sus roles principales como líder. Pregúntese Ud.si los roles que a continuación indicaré son cumplidos por el área financiera de su empresa y si esta es además reconocida por su importancia.
Indicaré a continuación en esta entrega y las sgtes.los 12 roles de las finanzas.
1.- Gestión eficiente de los recursos tangibles e intangibles
Las Finanzas son responsables de la gestión de TODOS los recursos de la empresa. Debe por tanto tener una participación activa más o menos determinante en todas las decisiones del negocio. Las Finanzas se encuentran a lo largo de todo el Balance General de la empresa. Tanto en el lado de los activos como en el lado de los pasivos y patrimonio. Además también en la gestión de los recursos no contabilizados pero igual o más importantes como el capital humano, las marcas, el valor de mercado o potencial de algunos activos, etc. Los recursos son escasos. Son las Finanzas con su base conceptual sólida y económica las que deben delinear internamente su mejor uso. El objetivo es máxima rentabilidad sostenible con mínimo riesgo. En este balance entre rentabilidad y riesgo está la ciencia y el arte.
2.- Generación de valor
El objetivo es tomar decisiones racionales y balanceadas. El objetivo es además una rentabilidad superior a largo plazo. Superior porque es mejor que la de la mejor alternativa cuantificada con el costo de oportunidad. Esto es crear Valor. Es decir un beneficio cuantitativo o cualitativo sostenible. Será sostenible si además respeta a todos los grupos de interés, a la sociedad en general y al medio ambiente. Es el área de Finanzas la que principalmente piensa y actúa explicita e implícitamente orientada a la generación de Valor para los accionistas y por tanto a la creación de riqueza. Si todos los criterios dentro de la organización también se integran y balancean recíprocamente se creará Valor.
3.- Orientación a Largo Plazo
El Valor se siembra hoy pero se cosecha en el futuro. Son las finanzas las que deben enfocar a la organización en sus objetivos de largo plazo. Pensar a largo plazo es ser líder. Pensar a largo plazo es aprovechar oportunidades y descartar aquello que no contribuye a alcanzar la Visión. Pensar a largo plazo es invertir cuando otros no lo hacen. Las Finanzas como área líder tienen la ventaja para pensar a largo plazo de que su objetivo principal, la generación de valor, lo es intrínsecamente. Por lo tanto son las Finanzas las responsables del balance correcto entre las decisiones y acciones del día a día orientadas a metas específicas y aquellas de inversión o aprendizaje orientadas al futuro. Por ejemplo una decisión comercial de corto plazo puede incrementar la venta unos meses pero reducir el valor de la marca. Una entrega de dividendos puede incrementar el bienestar del accionista hoy pero reducir su riqueza futura por inversión insuficiente. Son las Finanzas las responsables de ayudar a discernir y del balance entre corto y largo plazo que hace a las empresas exitosas y que las acciones de hoy estén alineadas con el mañana.
4.- Cuantificar las ideas de negocios
La principal diferencia entre una empresa empírica condenada al fracaso y una empresa que busca y consigue trascender se basa en el nivel profesional de su gestión. Este nivel se define principalmente por el nivel profesional de su gestión financiera.
En esta área a diferencia de otras la intuición ayuda pero no basta. Tener los conceptos claros y el uso de herramientas es indispensable. La principal diferencia entre la empresa empírica y la empresa profesional es que la primera actúa por intuición, por impulso, y la segunda lo hace además, racionalmente, es decir cuantificando. Lo hace evaluando la idea financieramente. Cuantificando y proyectando inversión, ingresos, gastos, riesgos y costo de oportunidad y definiendo si hay coherencia entre la idea y la Visión, Misión y estrategias del negocio para definir si se añade o destruye VALOR.
Son las Finanzas las que cuantifican y aclaran el panorama y permiten tomar conciencia de las posibles consecuencias positivas y negativas de nuestras acciones empresariales. Gran responsabilidad¡¡¡.
Indicaré a continuación en esta entrega y las sgtes.los 12 roles de las finanzas.
1.- Gestión eficiente de los recursos tangibles e intangibles
Las Finanzas son responsables de la gestión de TODOS los recursos de la empresa. Debe por tanto tener una participación activa más o menos determinante en todas las decisiones del negocio. Las Finanzas se encuentran a lo largo de todo el Balance General de la empresa. Tanto en el lado de los activos como en el lado de los pasivos y patrimonio. Además también en la gestión de los recursos no contabilizados pero igual o más importantes como el capital humano, las marcas, el valor de mercado o potencial de algunos activos, etc. Los recursos son escasos. Son las Finanzas con su base conceptual sólida y económica las que deben delinear internamente su mejor uso. El objetivo es máxima rentabilidad sostenible con mínimo riesgo. En este balance entre rentabilidad y riesgo está la ciencia y el arte.
2.- Generación de valor
El objetivo es tomar decisiones racionales y balanceadas. El objetivo es además una rentabilidad superior a largo plazo. Superior porque es mejor que la de la mejor alternativa cuantificada con el costo de oportunidad. Esto es crear Valor. Es decir un beneficio cuantitativo o cualitativo sostenible. Será sostenible si además respeta a todos los grupos de interés, a la sociedad en general y al medio ambiente. Es el área de Finanzas la que principalmente piensa y actúa explicita e implícitamente orientada a la generación de Valor para los accionistas y por tanto a la creación de riqueza. Si todos los criterios dentro de la organización también se integran y balancean recíprocamente se creará Valor.
3.- Orientación a Largo Plazo
El Valor se siembra hoy pero se cosecha en el futuro. Son las finanzas las que deben enfocar a la organización en sus objetivos de largo plazo. Pensar a largo plazo es ser líder. Pensar a largo plazo es aprovechar oportunidades y descartar aquello que no contribuye a alcanzar la Visión. Pensar a largo plazo es invertir cuando otros no lo hacen. Las Finanzas como área líder tienen la ventaja para pensar a largo plazo de que su objetivo principal, la generación de valor, lo es intrínsecamente. Por lo tanto son las Finanzas las responsables del balance correcto entre las decisiones y acciones del día a día orientadas a metas específicas y aquellas de inversión o aprendizaje orientadas al futuro. Por ejemplo una decisión comercial de corto plazo puede incrementar la venta unos meses pero reducir el valor de la marca. Una entrega de dividendos puede incrementar el bienestar del accionista hoy pero reducir su riqueza futura por inversión insuficiente. Son las Finanzas las responsables de ayudar a discernir y del balance entre corto y largo plazo que hace a las empresas exitosas y que las acciones de hoy estén alineadas con el mañana.
4.- Cuantificar las ideas de negocios
La principal diferencia entre una empresa empírica condenada al fracaso y una empresa que busca y consigue trascender se basa en el nivel profesional de su gestión. Este nivel se define principalmente por el nivel profesional de su gestión financiera.
En esta área a diferencia de otras la intuición ayuda pero no basta. Tener los conceptos claros y el uso de herramientas es indispensable. La principal diferencia entre la empresa empírica y la empresa profesional es que la primera actúa por intuición, por impulso, y la segunda lo hace además, racionalmente, es decir cuantificando. Lo hace evaluando la idea financieramente. Cuantificando y proyectando inversión, ingresos, gastos, riesgos y costo de oportunidad y definiendo si hay coherencia entre la idea y la Visión, Misión y estrategias del negocio para definir si se añade o destruye VALOR.
Son las Finanzas las que cuantifican y aclaran el panorama y permiten tomar conciencia de las posibles consecuencias positivas y negativas de nuestras acciones empresariales. Gran responsabilidad¡¡¡.
miércoles, 23 de febrero de 2011
La contabilidad y la toma de decisiones empresariales. Parte 2 (Alejandro Gómez)
Continúo con la segunda parte y final de este vital tema, cuya primera entrega publiqué hace algunas semanas. Estas son las últimas claves, ideas y recomendaciones vinculadas con esta disciplina fundamental.
Primero no lo haga para no engañarse a usted mismo. Si la contabilidad es la base para conocer la realidad de su negocio y controlar su gestión, maquillarla
distorsionará sus percepciones y lo llevará a tomar decisiones equivocadas.
En segundo lugar si lo hace frente a un tercero por ejemplo para conseguir crédito a la larga la realidad se impondrá y la confianza será mermada afectando la relación a largo plazo. Recuerde que las instituciones financieras son especialistas en medir riesgos y detectar por tanto, mediante cruces y verificaciones que las cifras que Ud.presenta son reales.
Ud.puede maquillar sus cifras pero no acabará con los problemas reales de fondo que tarde o temprano se traducirán en falta de liquidez. La razón de ser de un negocio es generar caja sostenidamente y por encima de la mejor alternativa del accionista (crear valor). Por tanto así la contabilidad distorsionada indique bienestar, la caja indicará la realidad.
Los préstamos al accionista u otras empresas vinculadas deben ser muy limitados y seguidos minuciosamente. Es vital que cada negocio muestre su realidad y sea rentable en sí mismo. Es vital además que el accionista sea disciplinado y "cuide" su empresa evitando mezclar la caja de la misma con su propio bolsillo. Esta es una de las claves de éxito a largo plazo.
Además uno de los primeros puntos que miran las instituciones financieras cuando evalúan un crédito a través de los balances contables es justamente esta separación clara. Por eso todas las partidas "otros" serán analizadas profundamente especialmente si representan montos significativos que pueden ocultar estos cruces.
Por ese motivo busque que su contabilidad sea clara, real, razonable y lo más simple posible.
Ver el estado contable de una empresa al cierre de un ejercicio es sólo una foto estática que da una idea parcial del negocio. Comparar los estados de varios años identificará las tendencias positivas y negativas del negocio e imprimirá un carácter dinámico a la evaluación de su gestión.
Así mismo es muy diferente la estructura contable de una empresa por ejemplo industrial frente a la de una empresa de ventas minoristas o de servicios. Por este motivo trate de comparar sus estados financieros con los que conozca y sean públicos o disponibles de las líderes del sector y de las similares. De esta manera identificará sus fortalezas y debilidades. Un análisis siempre será mejor y más completo si es comparativo.
Hasta la próxima...
4) No maquille sus cifras contables.
Primero no lo haga para no engañarse a usted mismo. Si la contabilidad es la base para conocer la realidad de su negocio y controlar su gestión, maquillarla
distorsionará sus percepciones y lo llevará a tomar decisiones equivocadas.
En segundo lugar si lo hace frente a un tercero por ejemplo para conseguir crédito a la larga la realidad se impondrá y la confianza será mermada afectando la relación a largo plazo. Recuerde que las instituciones financieras son especialistas en medir riesgos y detectar por tanto, mediante cruces y verificaciones que las cifras que Ud.presenta son reales.
Ud.puede maquillar sus cifras pero no acabará con los problemas reales de fondo que tarde o temprano se traducirán en falta de liquidez. La razón de ser de un negocio es generar caja sostenidamente y por encima de la mejor alternativa del accionista (crear valor). Por tanto así la contabilidad distorsionada indique bienestar, la caja indicará la realidad.
5) Se debe evitar los cruces contables y subsidios entre empresas del mismo grupo y/o con el accionista.
Los préstamos al accionista u otras empresas vinculadas deben ser muy limitados y seguidos minuciosamente. Es vital que cada negocio muestre su realidad y sea rentable en sí mismo. Es vital además que el accionista sea disciplinado y "cuide" su empresa evitando mezclar la caja de la misma con su propio bolsillo. Esta es una de las claves de éxito a largo plazo.
Además uno de los primeros puntos que miran las instituciones financieras cuando evalúan un crédito a través de los balances contables es justamente esta separación clara. Por eso todas las partidas "otros" serán analizadas profundamente especialmente si representan montos significativos que pueden ocultar estos cruces.
Por ese motivo busque que su contabilidad sea clara, real, razonable y lo más simple posible.
6) La contabilidad debe ser evaluada en el tiempo y en sector. Se debe comparar.
Ver el estado contable de una empresa al cierre de un ejercicio es sólo una foto estática que da una idea parcial del negocio. Comparar los estados de varios años identificará las tendencias positivas y negativas del negocio e imprimirá un carácter dinámico a la evaluación de su gestión.
Así mismo es muy diferente la estructura contable de una empresa por ejemplo industrial frente a la de una empresa de ventas minoristas o de servicios. Por este motivo trate de comparar sus estados financieros con los que conozca y sean públicos o disponibles de las líderes del sector y de las similares. De esta manera identificará sus fortalezas y debilidades. Un análisis siempre será mejor y más completo si es comparativo.
Hasta la próxima...
La contabilidad y la toma de decisiones empresariales. Parte 1 (Alejandro Gómez)
A lo largo de mi vida profesional he tenido el privilegio de asesorar empresas familiares pujantes en las que el principal accionista y gerente sabía poco de contabilidad. En todas ellas siempre encontré que las cifras contables ocultaban graves problemas.
Por eso me permito recordarles la importancia de conocer y entender los principios contables fundamentales si es que se quiere hacer empresa exitosamente.
A continuación algunas claves, ideas y recomendaciones vinculadas con esta disciplina fundamental que es el registro inteligente y lógico de las transacciones y recursos de una empresa.
La contabilidad registra razonablemente todos los negocios de la empresa así como lleva el control del valor de sus recursos (activos). Su objetivo es ser el reflejo fiel de una empresa. Por tanto una contabilidad de "calidad" es vital para determinar la salud financiera, comercial y operativa de su negocio. Tener un equipo contable profesional, con visión integral y enfocado en las características particulares del negocio es por tanto clave. Si no tiene el tamaño como para contratar a un contador a tiempo completo, evalúe minuciosamente al contador que le hará el servicio externo. Muchas veces estos proveedores de servicios contables llevan los libros de tantas empresas a la vez que no tienen el foco, el tiempo o el interés de profundizar en los mismos y de confirmar que reflejen realmente la situación financiera de su cliente. Pueden originar por su superficialidad grandes distorsiones y sobre costos algunos incluso mortales. Además muchas veces también retrasan la entrega mensual de los estados financieros evitando por tanto la oportuna toma de decisiones. Si a esto se añade el poco conocimiento contable del dueño, la combinación será explosiva y peligrosa. Por tanto...
No se puede hacer empresa si no se sabe por lo menos lo básico de esta disciplina y se aprende cada vez más en la medida que el negocio se vuelva más complejo. Lo engañarán o sacará conclusiones equivocadas si no entiende las partidas contables y sus relaciones entre sí y con el negocio real.
He visto grandes pérdidas causadas por distorsiones contables vinculadas con créditos incobrables, inventarios obsoletos, gastos no registrados, impuestos pagados en exceso, cuentas cruzadas, etc.que han puesto al borde del colapso compañías exitosas en sus negocios y en la atención a sus clientes pero negligentes y empíricas en sus cuentas. No hay nada peor para una gestión exitosa que la "foto" contable de mi empresa este "alterada" y yo como accionista no pueda darme cuenta por ignorancia e incluso termine quebrando sin saber exactamente qué pasó si todo iba bien.
Refleja el negocio. No se entiende si no se conoce profundamente las características de la empresa así como sus estrategias. Es decir no bastan sólo los números, por más que estén muy bien llevados, si no son interpretados bajo la lógica específica de la dinámica de cada negocio. Justamente los números deben corroborar que mis estrategias y tácticas comerciales han sido eficaces y eficientes. Por eso es que si noto discrepancias es una señal de alerta que debo atender inmediatamente.
Por eso me permito recordarles la importancia de conocer y entender los principios contables fundamentales si es que se quiere hacer empresa exitosamente.
A continuación algunas claves, ideas y recomendaciones vinculadas con esta disciplina fundamental que es el registro inteligente y lógico de las transacciones y recursos de una empresa.
1) La contabilidad es la herramienta principal para el control de la gestión
La contabilidad registra razonablemente todos los negocios de la empresa así como lleva el control del valor de sus recursos (activos). Su objetivo es ser el reflejo fiel de una empresa. Por tanto una contabilidad de "calidad" es vital para determinar la salud financiera, comercial y operativa de su negocio. Tener un equipo contable profesional, con visión integral y enfocado en las características particulares del negocio es por tanto clave. Si no tiene el tamaño como para contratar a un contador a tiempo completo, evalúe minuciosamente al contador que le hará el servicio externo. Muchas veces estos proveedores de servicios contables llevan los libros de tantas empresas a la vez que no tienen el foco, el tiempo o el interés de profundizar en los mismos y de confirmar que reflejen realmente la situación financiera de su cliente. Pueden originar por su superficialidad grandes distorsiones y sobre costos algunos incluso mortales. Además muchas veces también retrasan la entrega mensual de los estados financieros evitando por tanto la oportuna toma de decisiones. Si a esto se añade el poco conocimiento contable del dueño, la combinación será explosiva y peligrosa. Por tanto...
2) Aprenda contabilidad.
No se puede hacer empresa si no se sabe por lo menos lo básico de esta disciplina y se aprende cada vez más en la medida que el negocio se vuelva más complejo. Lo engañarán o sacará conclusiones equivocadas si no entiende las partidas contables y sus relaciones entre sí y con el negocio real.
He visto grandes pérdidas causadas por distorsiones contables vinculadas con créditos incobrables, inventarios obsoletos, gastos no registrados, impuestos pagados en exceso, cuentas cruzadas, etc.que han puesto al borde del colapso compañías exitosas en sus negocios y en la atención a sus clientes pero negligentes y empíricas en sus cuentas. No hay nada peor para una gestión exitosa que la "foto" contable de mi empresa este "alterada" y yo como accionista no pueda darme cuenta por ignorancia e incluso termine quebrando sin saber exactamente qué pasó si todo iba bien.
3) La contabilidad está directamente vinculada con el negocio.
Refleja el negocio. No se entiende si no se conoce profundamente las características de la empresa así como sus estrategias. Es decir no bastan sólo los números, por más que estén muy bien llevados, si no son interpretados bajo la lógica específica de la dinámica de cada negocio. Justamente los números deben corroborar que mis estrategias y tácticas comerciales han sido eficaces y eficientes. Por eso es que si noto discrepancias es una señal de alerta que debo atender inmediatamente.
miércoles, 5 de enero de 2011
El cálculo de la felicidad (Regina-Heroles C.)
Aunque el dinero no da la felicidad, sí ayuda a pasarla mejor en la vida...la forma de llevar una sana y amigable relación con el dinero es calcular cuánto vas a gastar y por qué.
En otras palabras:
A veces, dice mi esposo, parece que invierto más tiempo en nuestro presupuesto que en él. Exagera. Aunque acepto que adoro revisar, ajustar, acoplar y re-revisar mi presupuesto.
Hace un par de días por Twitter dije que había que tener dos cosas listas para empezar el 2011: unos calzones amarillos y el presupuesto del año.
Pensé que el comentario de los calzones -debo la idea a Karla Bayly- causaría algunos comentarios, pero lo que hizó a los seguidores responder fue el tema del presupuesto. El presupuesto causa dudas y muchos preguntaron cuál era la mejor o más eficiente forma de llevar un presupuesto.
No hay una forma perfecta de llevar un presupuesto, me parece que cada uno se acomoda al formato que mejor le funcione. Esto ha sido lo que a mí me ha acomodado:
Hago un esfuerzo por llevar un registro de gastos detallado. Al principio hasta anotaba las revistas, el café o las papitas fritas que compraba, ahora, que ya tengo más dominio sobre mi dinero, llevo este control sólo sobre los gastos fuertes (que pasan de 100 pesos). Además, como llevo un par de años haciendo el presupuesto y el control de gastos, ya sé cuánto puedo gastar en cafés, revistas, o similares que se cruzan en el camino cada semana.
Este control lo llevo en mi celular en el bloc de notas, no muy tecnológico, lo sé. En cuanto al presupuesto, tampoco soy tan tecnológica, pues aunque conozco los programas que llevan las cuentas en línea, a mí me acomodó utilizar el presupuesto que está en el sitio de CNNExpansión que está hecho en Excel.
En un post anterior un lector, Rodrigo, me hizo las sgtes. preguntas: ¿Qué rubros tiene el presupuesto?, ¿cada cuándo lo revisas?, ¿qué haces con los desfases?
En el presupuesto hay que incluir todos lo rubros en los que gastamos, intentar ser muy minuciosos. Primero se divide en 3 y luego cada uno se va haciendo más detallado: gastos fijos (luz, gasolina, renta), gastos variables (médicos, restaurantes), gastos periódicos (predial, vacaciones, seguros). No olviden incluir un rubro para el ahorro y las inversiones.
Como yo reviso mi presupuesto una vez al mes, más o menos, entonces es muy fácil hacer ajuste a los desfases. Por ejemplo, hay un rubro para regalos que está dentro de los gastos variables y lo que hago es calcular un monto y multiplicarlo por el número de cumpleaños o eventos a los que tengo que llevar un regalo. Y si un mes me paso, entonces al sgte.mes se disminuye. A veces, lo que hago es que si hay más eventos de los que calculé, compró cosas de menor precio precio para todos. La idea es que no te perciban como codo, entonces no se trata de dar cualquier cosa, pienso en los regalos y busco buenos precios.
Hago un esfuerzo por nunca tener que echar mano del dinero que entra a la sección de ahorro o inversión, pero cuando me ha pasado, entonces el sgte.mes cancelo otros gastos variables o busco ahorros para reponer lo antes posible el dinero que saqué de mi sección de ahorro.
La idea es que no hay que sacrificar lo que nos divierte. Si lo que te hace feliz es ir al cine cada 15 días, no lo canceles, porque eso te puede amargar la vida, pero sí deja de ir a un restaurante una vez al mes para ajustar cuando te pases de los gastos previstos.
No se trata de odiar al presupuesto, sino de disfrutar que puedes hacer lo que quieres mientras te apegues a cierta disciplina en tus gastos.
Llevar un cálculo de lo que gastas y de lo que tienes te ayudará a no pasar apuros y a disfrutar de las cosas que sí te gustan. Es un ejercicio para priorizar, para tomar decisiones importantes, pero que al final te dará cierta libertad para pasarla bien en la vida, sin culpas o rasguñando tus finanzas.
¿Cómo llevan ustedes su presupuesto?, ¿qué herramientas utilizan?, ¿qué les ha servido para hacer ajustes?
En otras palabras:
Lleva un presupuesto.
A veces, dice mi esposo, parece que invierto más tiempo en nuestro presupuesto que en él. Exagera. Aunque acepto que adoro revisar, ajustar, acoplar y re-revisar mi presupuesto.
Hace un par de días por Twitter dije que había que tener dos cosas listas para empezar el 2011: unos calzones amarillos y el presupuesto del año.
Pensé que el comentario de los calzones -debo la idea a Karla Bayly- causaría algunos comentarios, pero lo que hizó a los seguidores responder fue el tema del presupuesto. El presupuesto causa dudas y muchos preguntaron cuál era la mejor o más eficiente forma de llevar un presupuesto.
No hay una forma perfecta de llevar un presupuesto, me parece que cada uno se acomoda al formato que mejor le funcione. Esto ha sido lo que a mí me ha acomodado:
Hago un esfuerzo por llevar un registro de gastos detallado. Al principio hasta anotaba las revistas, el café o las papitas fritas que compraba, ahora, que ya tengo más dominio sobre mi dinero, llevo este control sólo sobre los gastos fuertes (que pasan de 100 pesos). Además, como llevo un par de años haciendo el presupuesto y el control de gastos, ya sé cuánto puedo gastar en cafés, revistas, o similares que se cruzan en el camino cada semana.
Este control lo llevo en mi celular en el bloc de notas, no muy tecnológico, lo sé. En cuanto al presupuesto, tampoco soy tan tecnológica, pues aunque conozco los programas que llevan las cuentas en línea, a mí me acomodó utilizar el presupuesto que está en el sitio de CNNExpansión que está hecho en Excel.
En un post anterior un lector, Rodrigo, me hizo las sgtes. preguntas: ¿Qué rubros tiene el presupuesto?, ¿cada cuándo lo revisas?, ¿qué haces con los desfases?
En el presupuesto hay que incluir todos lo rubros en los que gastamos, intentar ser muy minuciosos. Primero se divide en 3 y luego cada uno se va haciendo más detallado: gastos fijos (luz, gasolina, renta), gastos variables (médicos, restaurantes), gastos periódicos (predial, vacaciones, seguros). No olviden incluir un rubro para el ahorro y las inversiones.
Como yo reviso mi presupuesto una vez al mes, más o menos, entonces es muy fácil hacer ajuste a los desfases. Por ejemplo, hay un rubro para regalos que está dentro de los gastos variables y lo que hago es calcular un monto y multiplicarlo por el número de cumpleaños o eventos a los que tengo que llevar un regalo. Y si un mes me paso, entonces al sgte.mes se disminuye. A veces, lo que hago es que si hay más eventos de los que calculé, compró cosas de menor precio precio para todos. La idea es que no te perciban como codo, entonces no se trata de dar cualquier cosa, pienso en los regalos y busco buenos precios.
Hago un esfuerzo por nunca tener que echar mano del dinero que entra a la sección de ahorro o inversión, pero cuando me ha pasado, entonces el sgte.mes cancelo otros gastos variables o busco ahorros para reponer lo antes posible el dinero que saqué de mi sección de ahorro.
La idea es que no hay que sacrificar lo que nos divierte. Si lo que te hace feliz es ir al cine cada 15 días, no lo canceles, porque eso te puede amargar la vida, pero sí deja de ir a un restaurante una vez al mes para ajustar cuando te pases de los gastos previstos.
No se trata de odiar al presupuesto, sino de disfrutar que puedes hacer lo que quieres mientras te apegues a cierta disciplina en tus gastos.
Llevar un cálculo de lo que gastas y de lo que tienes te ayudará a no pasar apuros y a disfrutar de las cosas que sí te gustan. Es un ejercicio para priorizar, para tomar decisiones importantes, pero que al final te dará cierta libertad para pasarla bien en la vida, sin culpas o rasguñando tus finanzas.
¿Cómo llevan ustedes su presupuesto?, ¿qué herramientas utilizan?, ¿qué les ha servido para hacer ajustes?
lunes, 3 de enero de 2011
2011: La patada inicial (Karla Bayly)
Terminó la temporada regular y comienza la post temporada hacia el super tazón. No importa lo complicado que será cada uno de los partidos, los equipos ponen el alma en la patada inicial y a partir de ahí darán todo en la cancha...¿Cuál debería ser nuestra patada inicial en este 2011?
Definitivamente el autodominio. Tomar control de tu dinero, de tu vida, de ti mismo. Saber que la motivación está en cada uno de nosotros y a pesar de los obstáculos internos y externos, lo único a lo que verdaderamente vale la pena aspirar es a convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos.
Podría escribir un largo texto sobre la definición de autodominio, pero mejor les dejo aquí algo muy bello escrito por Rudyard Kipling que no necesita más explicación. El nombre de la poesía es
Si puedes llevar la cabeza sobre los hombros
bien puesta,...cuando otros la pierden y de ello te culpan;
Si puedes confiar en ti cuando todos de tí dudan,...
pero tomas en cuenta sus dudas;
Si puedes esperar sin que te canse la espera,
o soportar calumnias sin pagar con la misma moneda,
o ser odiado sin dar cabida al odio,...
y no por eso parecer demasiado bueno o sabio;
Si puedes soñar sin que tus sueños te dominen;
Si puedes pensar sin que tus pensamientos sean tu meta;
Si puedes habértelas con Triunfo y Desastre
y tratar por igual a ambos farsantes;
Si puedes tolerar que los bribones
tergiversen la verdad que has expresado
y la convierten en trampa para necios,
o ver en ruinas la obra de tu vida
y agacharte y reconstruirla con viejas herramientas;
Si puedes hacer un atado con todas tus ganancias
y arrojarlas al capricho del azar,
y perderlas y volver a empezar desde el principio
sin que salga de tus labios una queja;
Si puedes poner al servicio de tus fines el corazón;
el entusiasmo y la fortaleza, aún agotados,
Y resistir aunque no te quede ya nada...,
Salvo la voluntad que te diga
Si puedes dirigirte a las multitudes sin perder la virtud,
y codearte con reyes sin perder la sencillez;
Si no pueden herirte amigos ni enemigos;
Si todos cuentan contigo en demasía;
Si puedes llenar el implacable minuto,
con sesenta segundos de esfuerzo denodado,
Tuya es la Tierra y cuanto en ella hay,
Y más aún, Serás un hombre, ¡hijo mío!
Deseo que estas palabras los acompañen no solo este año sino a lo largo de toda la vida. Que este 2011 esté lleno de satisfacciones, amor y tranquilidad financiera.
Karla Bayly
Definitivamente el autodominio. Tomar control de tu dinero, de tu vida, de ti mismo. Saber que la motivación está en cada uno de nosotros y a pesar de los obstáculos internos y externos, lo único a lo que verdaderamente vale la pena aspirar es a convertirnos en la mejor versión de nosotros mismos.
Podría escribir un largo texto sobre la definición de autodominio, pero mejor les dejo aquí algo muy bello escrito por Rudyard Kipling que no necesita más explicación. El nombre de la poesía es
"Si"
Si puedes llevar la cabeza sobre los hombros
bien puesta,...cuando otros la pierden y de ello te culpan;
Si puedes confiar en ti cuando todos de tí dudan,...
pero tomas en cuenta sus dudas;
Si puedes esperar sin que te canse la espera,
o soportar calumnias sin pagar con la misma moneda,
o ser odiado sin dar cabida al odio,...
y no por eso parecer demasiado bueno o sabio;
Si puedes soñar sin que tus sueños te dominen;
Si puedes pensar sin que tus pensamientos sean tu meta;
Si puedes habértelas con Triunfo y Desastre
y tratar por igual a ambos farsantes;
Si puedes tolerar que los bribones
tergiversen la verdad que has expresado
y la convierten en trampa para necios,
o ver en ruinas la obra de tu vida
y agacharte y reconstruirla con viejas herramientas;
Si puedes hacer un atado con todas tus ganancias
y arrojarlas al capricho del azar,
y perderlas y volver a empezar desde el principio
sin que salga de tus labios una queja;
Si puedes poner al servicio de tus fines el corazón;
el entusiasmo y la fortaleza, aún agotados,
Y resistir aunque no te quede ya nada...,
Salvo la voluntad que te diga
"¡Adelante!"
Si puedes dirigirte a las multitudes sin perder la virtud,
y codearte con reyes sin perder la sencillez;
Si no pueden herirte amigos ni enemigos;
Si todos cuentan contigo en demasía;
Si puedes llenar el implacable minuto,
con sesenta segundos de esfuerzo denodado,
Tuya es la Tierra y cuanto en ella hay,
Y más aún, Serás un hombre, ¡hijo mío!
Deseo que estas palabras los acompañen no solo este año sino a lo largo de toda la vida. Que este 2011 esté lleno de satisfacciones, amor y tranquilidad financiera.
Karla Bayly
¿Qué esperas del 2011? (Miguel Ramírez Barber)
"Somos lo que hacemos de manera repetida, por lo tanto la excelencia no es un acto sino un hábito" Aristóteles
Al comenzar un nuevo año muchas personas tienen la esperanza de que su vida será mejor en cuanto al amor, salud y trabajo. Pensamos que las circunstancias que rodean nuestra vida se modificarán en nuestro favor por alguna razón que no podemos precisar.
La verdad es que los expertos en psicología positiva nos indican que las circunstancias solo representan alrededor del 10% de nuestro bienestar, pues los humanos tenemos una gran cantidad de adaptación. Es decir tanto los que ganan la lotería como los que sufren un evento muy desagradable (muerte de un ser querido o incapacidad física propia)se ajustan a su nueva realidad muy rápidamente, al grado de no ser ni más feliz ni más desdichado que el resto de la población.
Estos mismos expertos dicen que sus investigaciones señalan que la genética humana explica el 50% de la felicidad humana. Es decir nuestros genes, nuestra manera de ser, nuestro temperamento, y todo lo heredado de nuestros antecesores, establece alrededor de la mitad de nuestro bienestar. Nuestra estatura, complexión física, color de cabello y de ojos, al igual que nuestra forma de ser, está determinada al nacer por factores genéticos que nosotros no podemos controlar.
Entonces, ¿qué podemos esperar del 2011?, considerando que el 10% derivado de nuestras circinstancias, en el largo plazo no representa una diferencia importante y que el 50% de nosotros depende de nuestros padres y sus antecesores.
Afortunadamente, esta demostrado por los resultados de los estudios de bienestar humano, que el 40% de nuestra felicidad depende de los actos voluntarios que nosotros llevamos a cabo. Es decir, nosotros podemos controlar nuestra vida con nuestros pensamientos, emociones y actos. De manera que el 2011, puede ser mejor o peor que nuestros años anteriores, dependiendo del conocimiento y control que desarrollemos sobre nuestros pensamientos y emociones. Nuestros actos u omisiones nacen de la manera en que nosotros controlamos o somos controlados por nuestros pensamientos y emociones, y tales actos determinan nuestro nivel de felicidad.
¿Qué puedes esperar de tus pensamientos y emociones en el 2011? ¿Cómo los vas a controlar? ¿Cómo vas a encaminar tus actos u omisiones para tu beneficio? ¿Vas a culpar a tus circunstancias y tu genética de tu futuro, o vas a dirigir tu vida con tus actos?
Visita: www.profitconsulting.com
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